چگونه از هرم نیازهای مزلو برای جلوگیری از ترک شغل کارکنان استفاده کنیم؟

دیوید راک، بنیان‌گذار و مدیرعامل موسسه  NeuroLeadership در مصاحبه‌ای که با مجله  Fortune  انجام داده در این خصوص می‌گوید: «مفاهیم روان‌شناختی انتزاعی مانند انگیزش درونی و احساس تعلق از شاخص‌های اصلی وفاداری به شرکت هستند. این شاخص‌ها در شرایط عادی به دقت مورد توجه قرار می‌گرفتند، حتا زمانی که افراد تحت شرایط استرس‌زا قرار نداشتند. انگیزش درونی یا انگیزه ذاتی به معنای انجام کاری بدون دریافت پاداش بیرونی است. افراد این کار را به دلیل لذت بخش بودن و دوست داشتن آن انجام می‌دهند».

راک که متخصص علوم اعصاب است در این ارتباط می‌گوید: «در یک سال و نیم گذشته، نیاز به درک انگیزش درونی کارکنان و تعریف معنای کاری که انجام می‌دهند به یکی از موضوعاتی مهم و کلیدی برای مدیران تبدیل شده است. هنگامی که شرایط جامعه ناپایدار است، به اهداف بیشتر و دقیق‌تری در زندگی روزمره خود نیاز دارید».

طبق گزارش اداره آمار کار ایالات متحده، از آوریل 2021، نزدیک به 20 میلیون کارگر شغل خود را ترک کرده‌اند که باعث شده است شرکت‌های بی شماری به دنبال جذب استعدادهای جدید باشند.

کارفرمایان باید بدانند در 18 ماه گذشته، پویایی محل کار-کارگر به‌طور عجیبی دست‌خوش تغییر شده است. دیگر مشاغل وسیله‌ای برای رسیدن به هدف نیستند. کارگران به طور فزاینده‌ای از کارفرمایان خود انتظار دارند که مزایا، کمک هزینه‌ها و انعطاف‌پذیری را برای برقراری تعادل بین کار و زندگی آن‌ها فراهم کنند که پیش از همه‌گیری دست نیافتنی به نظر نمی‌رسید. اگر شرکت‌ها به دنبال پاسخ‌گویی به نیازهای کارمندان خود نباشند، نیروی کار در یک چشم برهم زدن آن‌ها را ترک می‌کند.

ارنست و یانگ (EY) در مقاله‌ای که تحت عنوان عوامل موثر بر استعفای بزرگ منتشر کردند در این خصوص می‌نویسند: «رهبرانی که چراغ تعلق خاطر برای فرهنگ سازمانی را برای کارگران فعلی خود روشن می‌کنند، ایده‌آل‌ترین شرایط را برای جذب و حفظ آن‌ها کارمندان پدید می‌آورند».

نویسندگان این مطالعه تحقیقاتی به مدیران عامل توصیه می‌کنند که برای اجرای بهتر فرهنگ سازمانی، اصول روان‌شناسی انسان را مجدداً بررسی کنند تا درک کنند چه عامل یا عامل‌هایی باعث می‌شوند کارمندانشان واقعاً کار کنند.

پشت استعفای بزرگ چیست؟

همه‌گیری کووید 19 که باعث شد بسیاری از مردم به مدت بیش از یکسال خانه‌نشین شوند، فرصت نادری را برای آن‌ها فراهم کرد تا اولویت‌ها، ارزش‌ها و شرایط خود را دوباره ارزیابی کنند. برای بسیاری، این شامل درک مزایای فراوان یک زندگی کاری انعطاف‌پذیر بود.

نویسندگان می‌نویسند: «کسانی که در طول بحران توانستند به خاطر موقعیت شغلی خود برای مدت زمان نسبتا طولانی از محل کار دور باشند به راحتی توانستند گزینه‌های خود را بررسی کنند. آن‌ها معتقدند داشتن زمان و انعطاف بیشتر برای خانواده، سرگرمی‌ و ورزش چیزی بیش از صرفاً خوب است و در حقیقت ضروری است».

کمبود گسترده نیروی کار کنونی توصیف‌کننده این واقعیت است که میلیون‌ها کارمند به این درک رسیده‌اند که باید از شغل فعلی خود استعفا دهند و به‌دنبال فرصت‌های شغلی بهتری باشند. به بیان دقیق‌تر، به سراغ کارفرمایی می‌روند که برای زندگی غیر کاری‌شان احترام بیشتری قائل است. شکاف بین آن‌چه کارگران به دنبال آن هستند و آن‌چه کارفرمایان آن‌ها ارائه می‌دهند به اندازه‌ای افزایش یافته است که اکنون با پدید بزرگ استعفای بزرگ (Great Resignation) روبرو هستیم.

EY خاطرنشان می‌کند که شاید این پدیده برای کارفرمایان شبیه به یک یادآوری باشد. استعفای بزرگ می‌تواند به عنوان فرصتی برای ترسیم و تجسم دوباره پارامترهای کسب‌وکار به‌گونه‌ای باشد که کارفرماین ارزش خاصی برای روابط کارکنان خود قائل شوند.

مطالب پیشنهادی:

• چه عواملی موجب ترک شغل می‌شوند + راه‌حل
• آماده‌اید شغل خود را ترک کنید؟ لطفا پل‌های پشت سرتان را خراب نکنید
• مهم ترین عاملی که باعث ترک کار می شود
• با دیدن این ۷ نشانه شغل خود را ترک کنید!
• 4 دلیلی که آدم‌ها می‌خواهند با شما کار کنند ( و 5 دلیلی که نمی‌خواهند)

علت استعفای کارمندان

بسیاری از شرکت‌ها برای ترغیب کارگران جدید برای ورود به شرکت و منصرف‌کردن کارگران فعلی برای خروجی از شرکت، مزایای مادی مانند حقوق بالاتر، ساعات کاری انعطاف‌پذیر و کمک هزینه کار از راه دور را ارائه می‌کنند. اما، تحقیقات McKinsey & Co که در ماه سپتامبر انجام شد، نشان می‌دهد که این تکنیک همیشه هم جوابگو نیست.

در میان تقریباً 6000 کارمند شرکت‌کننده در این نظرسنجی، سه دلیل اصلی آن‌ها برای ترک شغل عبارتند از: احساس می‌کنم سازمان برای من ارزش قائل نیست (54%)، مدیران ارزشی برای من قائل نیستند (52%) و عدم تعلق خاطر به محل کار (51%) و بدتر این‌که 40 درصد از پاسخ‌دهندگان گفتند که احتمال دارد کار خود را در سه تا شش ماه آینده ترک کنند.

حتی افزایش دستمزد برای بسیاری از کارمندان کافی نیست تا در شرکتی بمانند که احساس می‌کنند سازمان برای شخصیت آن‌ها ارزشی قائل نیستند و به زندگی خارج از شغل‌شان احترام نمی‌گذارند. گزارش BetterUp’s Meaning and Purpose at Work  که در سال 2018 گردآوری شد، نشان داد که از هر 10 حرفه‌ای، 9 نفر حاضر هستند درآمد خوبی که دارند را رها کنند و به‌جای آن به سراغ کار مداوم و معنادار بروند.

به گفته EY، این درست همان نقطه‌ای است که مشاوره مزلو می‌تواند مفید باشد.

سلسله مراتب نیازها چیست؟

اساساً، این یک مدل روان‌شناختی است که توسط آبراهام مزلو، روان‌شناس قرن بیستم طراحی شده و هدف آن به تصویر کشیدن اساس انگیزه و رفتار انسان است. نیازهای فیزیولوژیکی، مانند تغذیه، سرپناه و ایمنی فیزیکی، باید قبل از این‌که کسی بتواند به نیازهای انتزاعی‌تر، مانند تعلق و اعتماد به نفس برود، برآورده شود.

تا قبل از سال 2020، ملاک سنجش عملکرد مدیران شرکت‌ها دستیابی به دو سطح پایین هرم فوق بود. EY توضیح می‌دهد: «کارگران در ازای انجام بخش بزرگی از وظایفی که سازمان به آن‌ها محول می‌کند، یک بسته استاندارد از مزایا و مشوق‌ها را دریافت می‌کنند که نیازهای فیزیولوژیکی سطح 1 آن‌ها را برآورده می‌کرد: غذا، پوشاک و مزایای سلامتی و نیازهای ایمنی سطح 2 که شامل امنیت شغلی و حقوق منظم بود.

اما مردم به‌طور طبیعی مایلند فراتر از اصول اولیه رفته گام برداند و به اهداف عاطفی دست پیدا کنند. در مکانیزم‌های سنتی، پاسخ‌گویی به چنین درخواستی کمی سخت است.

مطالعه‌ای در سال 2019 در هاروارد بیزینس ریویو انجام شد که نشان می‌دهد تمایل به تعلق اجتماعی از ما انسان می‌سازد. این مطالعه می‌گوید: «این موضوع به شکل عجیبی با DNA ما عجین شده، اما 40 درصد از مردم در محل کار احساس انزوا می‌کنند که منجر به کاهش تعهد به سازمان و انجام وظایف می‌شود.

احساس طرد شدن در محل کار می‌تواند افراد را از فرصت‌های حیاتی برای به دست آوردن دیدگاه دیگران، راهنمایی همکاران و حتا ارائه پیشنهادهای راهبردی به شرکت باز دارد. احساس مشارکت و حمایت اثر معکوس دارد: اگر کارگران به طور مداوم عملکرد بهتری ارائه دهند، مدت طولانی‌تری در شرکت می‌مانند و در هنگام حضور در محل کار با تمام توان کار می‌کنند.

برای بسیاری، همه‌گیری نشان داده است که می‌توان یک کارمند مولد بود و به نیازهای سطح بالاتری رسید. EY پیشنهاد می‌کند که کارفرمایان در مواجه با استعفای بزرگ به‌جای قبول آن درصدد شناسایی و برطرف کردن مشکلات کارمندان باشند.

جابجایی مکرر

با درک درست سلسله مراتب نیازهای مزلو، رهبران می‌توانند مدل‌های عملیاتی خود را به‌گونه‌ای تغییر داده و پیاده‌سازی کنند تا به نیازهای سطح بالاتر و اساسی کارکنان پاسخ دهند. با توجه به مسائل مربوط به تعلق، گنجاندن، پذیرش و ارزش‌های زندگی خارج از کار، آن‌ها می‌توانند تعهد کارمندان به سازمان را بیشتر کنند و باعث شکوفایی خلاقیت، بهره‌وری و مشارکت کارمندان شوند.

EY چهار گام اساسی و فوری را برای مدیران عاملی که به دنبال ایجاد تغییر هستند، تشریح می‌کند.

1. فرهنگ تعلق ایجاد کنید

رهبران باید پیش‌نویس یک قرارداد جدید کارمند-کارفرما را آماده کنند که به‌طور خاص روی پاسخ‌گویی به نیازهای سطح بالا اشاره داشته و روی آن‌ها تاکید دارد. تحقیقات BetterUp نشان می‌دهد کارگرانی که بالاترین حس تعلق را به یک شرکت دارند، 34 درصد بیشتر از کسانی که احساس می‌کنند در جای خود نیستند، قصد ماندن دارند.

2. بهتر است فرهنگ تعلق سازمانی در هر یک از تیم‌های سازمان نهادینه شود

با آموزش مدیران واحدهای مختلف به توان‌مندسازی تیم‌های کوچک‌تر تحت سرپرستی قادر به پیاده‌سازی یک محیط کارآمد با تعلق بالا خواهید بود. رهبران می‌توانند بر مبنای مشارکت خرد این گام را بردارند که در آن هر فرد در هر مقطع و مسئولیتی که دارد در ترسیم اهداف سازمان مشارکت‌کننده باشد

3. رهبران تیم‌ها را برای دستیابی، ایجاد و حفظ تیم‌های با تعلق بالا مسئول‌پذیر کنید

در تعامل با مدیران بخش‌های مختلف، فهرستی از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) تهیه کنید که به طور خاص نشان دهد که کارکنان چقدر درگیر انجام کارها هستند، چه وظایفی بر عهده آن‌ها است و چگونه به آن‌ها نشان می‌دهید که ارزشمند هستند. مرتباً این شاخص‌های کلیدی عملکرد را ارزیابی کنید و از تیم‌هایی که موفق به انجام کارهای بزرگ می‌شوند با اهدای جوایز و تشویق آن‌ها قدردانی کنید تا به آن‌ها انگیزه لازم را بدهید.

4. هدف و بینش را هماهنگ و متعادل نگه‌ دارید

صحبتی که بخش عمده‌ای از کارگران مطرح می‌کنند این است که خواهان کار کردن برای شرکتی هستند که چشم‌انداز منسجم و معناداری دارد. با حصول اطمینان از این‌که کارگران این فرصت را دارند تا زمانی را برای رسیدگی به زندگی غیر کاری خود اختصاص دهند، در حالی که در طول ساعات کاری یک ماموریت تحسین‌برانگیز را انجام می‌دهند، رهبران حداقل شانس نگه داشتن بهترین استعدادها را بیشتر می‌کنند. به هر حال، تحقق این فرآیندها و راضی نگه‌داشتن کارمندان یک فرآیند مشکل، اما ارزشمند است.