منحنی گرینر: راهکار برون‌رفت سازمان‌ها از بحران

این پروسه به همین منوال ادامه پیدا می‌کند و به طور مرتب بار زیادی را به یک سیستم تحمیل می‌کند، به طوری که در نهایت بی‌تفاوتی، خستگی مفرط و رکود را به همراه خواهد داشت. در حالی ‌که سازمان روزگاری به لطف رشد خیره‌کننده‌ای که در اختیار داشت، کاملاً شاداب و سرزنده بود، اکنون به‌سرعت به سمت خرابی و از کار افتادگی به پیش می‌رود. این آشفتگی در درازمدت استرس‌زا بوده و بدتر از آن، زمینه‌ساز مشکلات خطرناکی می‌شود که در نهایت ممکن است یک سازمان را در ورطه ورشکستگی و نابودی کامل قرار دهد. 

مطلب پیشنهادی

دستمزدهای رویایی

۲۰ مدیرعامل دنیای فناوری که حقوق‌های نجومی می‌گیرند

منحنی گرینر راهکاری مفید در ارتباط با یک تفکر سیستماتیک برای خروج از بحران‌ها را ارائه می‌کند. تمامی سازمان‌ها در چرخه حیات خود و به‌ویژه زمانی که در حال رشد و توسعه هستند، گرفتار بحران می‌شوند. اما اگر مدیران سازمان‌ها عواملی که باعث بروز بحران‌ها می‌شوند را به‌درستی شناسایی و درک کنند، آن‌گاه قادر خواهند بود در سریع‌ترین زمان ممکن منشأ مشکلات را شناسایی و با حذف فاکتورهای منفی باز هم به رشد تجاری خود دست پیدا کنند. اما نکته جالب توجهی که در ارتباط با منحنی گرینر وجود دارد این است که منحنی گرینر نه تنها راهکار مناسب برای برون‌رفت از بحران‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد، بلکه این پتانسیل را دارد تا به پیش‌بینی مشکلاتی بپردازد که ممکن است در آینده رخ دهند. 

منحنی گرینر راهکاری مفید در ارتباط با یک تفکر سیستماتیک برای خروج از بحران‌ها را ارائه می‌کند. 

در نتیجه، سازمان‌ها این شانس را خواهند داشت تا همواره یک سیاست دفاعی در ارتباط با مشکلات را تدوین کنند. در این مدل گام‌ها و مراحلی که به سازمان‌ها کمک می‌کند همچنان در مسیر رشد قرار داشته باشند، توصیف شده است. انعطاف‌پذیری منحنی گرینر باعث شده است تا شش مرحله مختلف این مدل برای سازمان‌هایی با معماری‌های مختلف قابل استفاده باشد. اهمیتی ندارد شما صاحب یک سازمان، فروشگاه متوسط، یک کارخانه یا ارائه‌دهنده خدمات باشید. این مدل به‌راحتی متناسب با کسب‌وکار شما طراحی شده است. در این مدل هر مرحله از رشد دارای یک زمان تقریباً نسبی و ثابت بوده که همراه با یک بحران است. بحران زمانی به وجود می‌آید که تغییرات بزرگ و بنیادی در ساختار سازمان به وجود می‌آید. این تغییرات عمدتاً در ارتباط با رشد سازمان و بزرگ‌تر شدن سازمان هستند. شکل 1 منحنی گرینر را نشان می‌دهد. 

شکل 1- منحنی گرینر به شکل کارآمدی قادر است مراحل رشد یک شرکت را همراه با بحرانی‌هایی که به آن‌ها گرفتار می‌شود، نشان دهد. اگر امکان چاپ اینفوگرافیک در قالب یک صفحه امکان‌پذیر باشد، مناسب است.

مرحله اول: رشد از طریق خلاقیت 
نخستین گام در مدل گرینر اشاره به تأسیس کسب‌وکار دارد. در این مرحله مؤسس یا بنیان‌گذار اقدام به تأسیس یک شرکت، استارت‌آپ یا کارخانه می‌کند. این بنیان‌گذار در اکثر موارد خالق یک محصول است. موسس، فرآیند بازاریابی محصول را آغاز کرده و سیاست‌های خود را مدون می‌کند. با توجه به این‌که شرکت نوپا به شمار می‌رود، کارمندان زیادی نداشته و ارتباطات غیر رسمی به‌خوبی پاسخ‌گوی نیازهای تجاری او خواهند بود. در این مرحله پرداخت پاداش‌ها و اضافه‌کاری‌ها به کارکنان بر مبنای یکی از دو رویکرد پرداخت از طریق تقسیم سود فروش یا سهام انجام می‌شود. با توجه به این‌که به‌مرور زمان بر تعداد کارمندان شرکت افزوده می‌شود، تولید نیز به همان میزان افزایش پیدا می‌کند. در چنین شرایطی ارتباطات شکل رسمی به خود می‌گیرند. این مرحله با بحران مدیریت به کار خود پایان می‌دهد. همچنین، سازمان به یک مدیر حرفه‌ای نیاز پیدا می‌کند. با ورود فرد جدیدی به شرکت، بنیان‌گذار شرکت ممکن است سبک کاری و مدیریتی خود را تغییر دهد. 

مرحله دوم: رشد از طریق مدیریت 
رشد شرکت در محیطی که ارتباطات شکل رسمی‌تری پیدا کرده‌اند، ادامه پیدا می‌کند. مدیر جدید به فعالیت‌ها شکل رسمی و منسجمی می‌بخشد. ساختار جدید بر مبنای تفویض اختیار شکل گرفته و شرح وظایف مشاغل موجود در شرکت شکل دقیق‌تری به خود می‌گیرند. همچنین، بودجه شرکت و تمرکز روی فعالیت‌های جداگانه شبیه به بازاریابی و محصولات به شکل منسجم‌تر و تفکیک‌شده‌ای انجام می‌شود. در این مرحله ارتباطات از شکل غیر رسمی به شکل رسمی تغییر ماهیت می‌دهند. میزان تولید و فرآیندها به اندازه‌ای گسترده می‌شود که ممکن است کارمندان در طول روز زمان کافی نداشته باشند تا به همه امور رسیدگی کنند. این مرحله با بحرانی که مدیر جدید قدرت را در دست گرفته آغاز می‌شود و کارمندانی که روزگاری به عنوان مدیران جزء یا سرپرستان بخش خود فعالیت‌هایشان را انجام می‌دادند، دیگر قادر به تصمیم‌گیری نیستند. این مرحله با بحران خودمختاری و استقلال درون‌سازمانی پایان می‌پذیرد. مدیر ارشد احساس می‌کند باید برای انجام بخشی از کارها تفویض اختیار کند. 

مرحله سوم: رشد از طریق تفویض اختیار
در این مرحله، مدیر ارشد بخشی از فعالیت‌های خود را به مدیران میانی واگذار کرده است. سازمان همچنان به رشد خود ادامه می‌دهد. مدیران ارشد تنها نقش‌های نظارتی را بر عهده گرفته‌اند و بر مسائل کلان شرکت همچون ادغام‌ها و به وجود آوردن فرصت‌های جدید کسب‌وکار متمرکز می‌شوند. مدیران ارشد دستوراتی را برای حل مشکلاتی که در مرحله اول شناسایی شده‌اند ارائه کرده و به دنبال آن هستند تا اعتماد سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر را درباره همکاری‌های دوجانبه به دست آورند، به طوری که در نهایت منافع سازمان تأمین شود. در این مرحله، مدیران میانی همان نقش و وظایفی را برعهده گرفته‌اند که روزگاری (در مرحله اول) در اختیار مدیران ارشد قرار داشت. مدیران میانی با قواعد جدیدی روبه‌رو می‌شوند که مدیران ارشد آن‌ها را اعمال کرده‌اند. این مرحله با بحران عدم کنترل مدیر ارشد پایان می‌پذیرد. بحرانی که مدیر ارشد سعی می‌کند کنترل امور را مجدد به دست بگیرد. او احساس می‌کند نظارت بر واحدها و هماهنگ ساختن‌ آن‌ها با یکدیگر یک ضرورت است. 

مرحله چهارم: رشد از طریق بررسی و هماهنگی
رشد همچنان بر مبنای همان سازمان‌دهی قبلی و در قالب ایجاد واحدهای کسب‌وکار ادامه پیدا می‌کند. سرمایه‌گذاری مالی به شکلی متمرکز و مدیریت شده بر مبنای استراتژی بازگشت سرمایه (Return on Investment (ROI و نه بر مبنای سود دریافت شده انجام می‌شود. در این مرحله، سازمان تلاش می‌کند بر مبنای یک رویکرد هماهنگ عملکرد واحدهای مختلف را مدیریت کند. رشد شرکت ممکن است با کندی همراه شود. به دلیل این‌که کاغذبازی‌های روزمره به شکل فزاینده‌ای رشد پیدا می‌کنند. این مرحله با بحران نوار قرمز(Red-Tape Crisis) که غالباً به نام بحران ضوابط سازمانی از آن نام برده می‌شود پایان می‌پذیرد. در این مرحله، برای برون‌رفت از بحران به یک ساختار و فرهنگ‌سازی جدید نیاز است. این رویکرد باید در سریع‌ترین زمان ممکن به مرحله اجرا درآید.

مرحله پنجم: رشد از طریق همکاری
کنترل‌های رسمی که در مراحل دوم و چهارم مورد استفاده قرار می‌گرفتند، جای خود را به افراد حرفه‌ای و متخصص داده و دومرتبه یک گروه‌بندی مجدد با هدف به وجود آوردن تیمی انعطاف‌پذیر انجام می‌شود. این تیم پروژه‌ها را در قالب یک ساختار ماتریسی تحویل می‌دهند. ساختاری که سامانه‌های اطلاعاتی از آن پشتیبانی می‌‌کنند. پاداش‌های مالی به تیم نیز بر مبنای کار تیمی پرداخت می‌شود. این مرحله با بحران رشد داخلی پایان می‌گیرد. رشد فقط از طریق توسعه مشارکتی با سازمان‌های مکمل انجام می‌شود.

مرحله ششم: رشد از طریق راه حل‌های برون‌سازمانی
در این مرحله، رشد از طریق ادغام، منابع خارجی، شبکه‌سازی و راه حل‌های دیگری که ممکن است از طرف شرکت‌های دیگر ارائه شود، ادامه پیدا می‌کند. رشد سازمان در هر مرحله به یک سری فاکتورهای دیگر وابسته است و هرچه سطح پختگی سازمان افزایش پیدا می‌کند، به همان نسبت پیاده‌سازی رویکردهای مرتبط با آن نیز سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند. ممکن است کارشناسانی جذب شوند و از آن‌ها سؤال شود که به نظر آن‌ها سازمان در کدام‌یک از مراحل بلوغ قرار دارد و بر مبنای جواب‌های به دست آمده استراتژی‌های درست تدوین ‌شود.

جمع‌بندی
مدل گرینر ابزار مفیدی است که در اختیار سازمان‌ها قرار دارد. نکته‌ای که ضروری است در انتهای این مقاله به آن اشاره‌ کنیم این است که تمام کسب‌وکارها در طول حیات خود ممکن است بحران‌هایی که به آن‌ها اشاره شد را تجربه کنند. البته به این نکته توجه داشته باشید که ممکن است این بحران‌ها به همان ترتیبی که در این مقاله به آن‌ها اشاره شد رخ ندهد. اما بدون شک منحنی گرینر می‌تواند به عنوان نقطه شروعی برای یک تفکر سودآور تجاری در نظر گرفته شود.

مدل گرینر را برای رشد مجدد سازمان خود هر شش ماه تا یک سال مورد استفاده قرار دهید 

در مجموع برای آن‌که بتوانید مدل گرینر را به‌درستی پیاده‌سازی و یک طرح جامع و مدون را برای افزایش رشد و عبور از هر بحرانی آماده کنید، کافی است مراحل زیر را دنبال کنید:
• بر مبنای توضیحاتی که به آن‌ها اشاره شد، ابتدا باید بدانید موقعیت فعلی سازمان شما چیست و در چه جایگاهی قرار دارید.
• این موضوع را بررسی کنید که آیا سازمان شما به نقطه‌ای رسیده است که در آن رشد سازمان به حالت ثابت درآمده باشد یا تصور می‌کنید در حال نزدیک شدن به یک بحران قرار دارید. از جمله نشانه‌هایی که به شما در شناسایی بحران‌ها کمک می‌کنند می‌توان به این موارد اشاره کرد: کارمندان تصور می‌کنند رویکردهای مدیران و شرکت در مسیری است که آن‌ها کار خود را انجام می‌دهند. کارمندان تصور می‌کنند در مقابل زحمتی که در شرکت متحمل می‌شوند دستمزد منصفانه‌ای دریافت نمی‌کنند. کارمندان ممکن است ناخرسند باشند. کارمندان رده بالاتر نیز ممکن است از وضعیت عادی که در آن قرار گرفته‌اند احساس نارضایتی کنند.
• از خود سؤال کنید، اساساً انتقال برای شما و تیم تحت سرپرستی شما چه معنا و مفهومی دارد؟ زمانی که به این پرسش پاسخ دهید، آن‌گاه می‌توانید خود را برای طراحی و آماده‌سازی تغییرات اجتناب‌ناپذیر آماده کنید. البته به این نکته توجه داشته باشید که ممکن است برای پاسخ‌گویی به این سؤال به هم‌فکری افراد دیگری نیاز داشته باشید. 
• مدل گرینر را برای رشد مجدد سازمان خود هر شش ماه تا یک سال مورد استفاده قرار دهید و همواره به این موضوع فکر کنید رشد سازمان چگونه روی شما و افرادی که پیرامون شما قرار دارند تأثیر‌گذار خواهد بود.